У нас 4 юрлица, у меня есть партнер, с которым мы совместно занимаемся поставками и контрактным производством. Компания в целом занимается поставкой микроэлектроники (свыше 10 млн различных позиций). При этом повторяющихся позиций на рынке менее 5% .

Наша компания занимается перепродажей, но мы берем продукцию со всего мира у заводов. А многие наши конкуренты, их порядка 50%, заявляют что везут напрямую, а на самом деле покупают у нас. Раньше мы 80% закупали в Китае, по 10% - в Европе и Америке. А сейчас в связи с санкциями мы перекупаем все через КНР через партнеров в Китае.

Это и для плат, и для оборудования, промышленных компьютеров. Любой завод, который собирает что-то из микроэлектроники, пользуется нашей продукцией. Среди наших клиентов - Яндекс, Лукойл, РЖД, КРЭТ, Росатом, Ростех, Авиакомпании. А в коронавирус мы поставляли электронику для аппаратов ИВЛ. Микроэлектроника - это очень широкий профиль.

У нас 3 офиса и 1 производство. В офисе от 6 до 12 человек, в одном офисе 24, на производстве 70. А продажников у нас примерно 30.

Нет, это на все 3 офиса. Кто-то сидит в кабинетах, кто-то в опен-спейсах. Мы с партнером тестируем параллельно наши гипотезы по ведению бизнеса и смотрим какая лучше работает. Поэтому в опен-спейсах сидят от 4 до 10 продажников. А в кабинетах - топы.

От холодного мы уже отошли, но когдах-то с них начинали. Каждый менеджер приобретает навык холодных звонков, чтобы отработать навыки работы с клиентом.

Сейчас звонки распределяет система. Звонки берут старшие менеджеры и могут передавать, а заявки передаются систематически по группам менеджеров. Мы сейчас используем входящий трафик. В среднем наша компания получает от 30 до 70 заявок в день.

Но это новые заявки. Но мы работаем на постоянной основе и у каждого менеджера есть своя база постоянных клиентов, с которыми они работают. Но нужна “свежая кровь” - какие то новые клиенты, т.к. старый может и уйти, например, предприятие закрылось…

В основном, да. “Охотников” всего 20 %.

У меня есть 7- летний опыт построения отдела продаж. Сам набирал сотрудников, проводил тренинги, делал регламенты, оттачивал момент от холодного звонка до активных продаж, все стадии продаж.

Я протежировал порядка 320 человек. Сначала по 1-2, по группам… Заканчивал МВА европейское по управлению персоналом и продажам. Это сыграло значительную роль. И сейчас прохожу тренинги семинары, участвую в бизнес-тусовках, где люди обмениваются реальным опытом.

От нетворкингов до двух клубов, в которых я состою: Это “Атланта” и “клуб 500”. “Клуб 500” основал Портнягин, он был моим наставником. Я с ним учился в одной группе. И делимся опытом в неформальной обстановке.
В нашей группе мой партнер отвечает за техническую составляющую. А у меня нет нужного технического образования. Первые 2 года я вообще не понимал, что я продаю. Но для меня было важно создать команду, и было не важно, что продавать. А со временем разобрался. Люблю аналитику. Собираю помощников, с помощью которых я могу контролировать отдел продаж. Могу прямо сейчас узнать в телефоне показатели работы отдела продаж. у меня 75-78 показателей работы продажников. Они заносятся ежесекундно в онлайн таблицу. Сделал для себя такую штуку, чтобы все показатели сводились в один самый главный. И тогда просто понимать, хорошо ли работает отдел продаж. И придумал такой спидометр из трех зон: красный, желтый, зеленый. Сейчас конец месяца и стрелка в зеленой зоне, значит мои менеджеры добились нужных показателей. Сюда подтягивается 132 показателя. Я любил ковыряться в схемах и таблицах, но хотел видеть все сведенное в 1 показатель. Но если стрелочка в красной зоне, то я могу включиться и разобраться и точечно тушить все пожары. И все это на айфоне, без компьютера. За 1 нажатие я вижу, в каком положении моя компания.
И мои менеджеры могут удаленно работать с помощью телефона без специального ПО.

Да.

Да, некоторые после “короны” захотели остаться на удаленке. Я их поддержал, но пришлось поменять систему контроля и управления.

В моей компании, сразу перехода на удаленку производительность упала резко, до 30-40% от KPI. Но как я понял, это проблема системы контроля. Когда ребята перешли на удаленку, контроль упал, нет регламентов, как надо действовать. И энергетически люди не заряжаются, сидят дома с своей зоне комфорта, нет энергии и драйва. Я стал по зуму в 9 утра собирать отдел. И мы заряжали друг друга какой-то энергией, чтобы поднять тонус команды. Это повышает эффективность. Потом отточил правила удаленной работы. Поменял систему мотивации. У меня в компании менеджеры без фиксированного оклада работают. Окладная часть плавающая, зависит от результата. Принес 0 в компанию. 0 и получит. У нас % от прибыли.

Сейчас для всех. Увидел, что это эффективно для удаленщиков и распространил на всех. И мне стало проще. И вообще, основной чит-код кроется в мотивации. Какие бы там коэффициенты вы не придумывали, но если вы платите “фикс” за просто просиженное время, человек будет естественным путем стремиться его просидеть. Под это надо подстроиться. Я не рекомендую отправлять людей на удаленку без должного вовлечения руководителя в эту систему. Если не будет команды, которая работает над ошибками и внедряет новый опыт, то будет провал. Но если дать ему систему, то человек амбициозный сможет адаптироваться. Но это ответственность руководителя.
На удаленке хорошо работают те, кто в офисе продавал минимум год, адаптировался, обучился. Сразу на удаленку отправлять в моем бизнесе нельзя.

Да, сложный. Можно научится техникам продаж, но продукт нужно пощупать.

У нас 95% менеджеров - это выходцы из моих компаний конкурентов. У них минимум от 5 лет опыта в этой сфере. Если меньше опыта, то дольше будет обучаться.

2 года назад.

У меня есть помощник, я дал ему задачу проработать новых перевозчиков. В мирное время мы делаем это раз в полгода, а в условиях непонятной ситуации - каждые 3 месяца. Прозваниваем, ищем новые варианты доставок. Там где адекватная обратная связь, мы пытаемся выстроить отношения и я еду на встречу. И если все ок, мы начинаем сотрудничать.

Да, еще 2 перевозчика. Первый - крупная компания из Гонконга на рынке с 1993г, они наш производитель и берут на себя доставку. Это был внутренний сервис для клиентов - транспортировка товаров до покупателя. У них даже вроде свои самолеты.
И еще 1 перевозчик, с которым мы уже 4 года работаем.
Но мы хотим диверсифицировать риски и работать с разными перевозчиками. И объем у на нас постоянно увеличивается. И мне интересно смотреть на других игроков рынка, которые наступают на пятки лидерам. Именно они активно развиваются и потом поглощают бывших лидеров рынка.

Особенности нашего бизнеса: очень дорогой товар, веса мало, ответственности много. Микросхема может стоить десятки тысяч долларов. 6-7 компаний просто отказались брать такое на себя.

Каждый год у нас положительная динамика роста компании. В прошлом году кардинально выросли за счет санкций. Наши конкуренты - большие компании по 200-300 человек, приостановили работу, а мы - нет. И наша выручка на протяжении 2х кварталов вырастала в разы.
Когда некоторые дистрибьютеры ушли с нашего рынка, мы остались. Производители обращаются к нам, но у нас дороже. У нас дороже потому, что на заводе нужно ждать срок, а мы берем на складе и прямо сейчас.. Но им пришлось покупать у нас, тк выбора не было.

Сейчас такое время, когда можно занять освободившуюся нишу и добиться роста. Это уникальная возможность для молодых предпринимателей. Раньше невозможно было перебить сетевиков. А сейчас стало проще. Хорошо бы, чтобы государство помогало молодым ребятам. Я увидел много новых продуктов в нишах, куда раньше ребята молодые не могли зайти. Например, в нише упаковки продукции. Входные пороги значительно снизились.

Нет, когда основное уже выяснил и все удовлетворило, то после приезда в офис решения я принимаю быстро. Но сначала мы делаем тестовые поставки. И не было такого, что надо подумать… После приезда к вам в офис, я сказал помощнику запрашивать счет. Так что обязательно приглашайте людей в офис.

По зуму хорошо с заказчиками из регионов. А москвичей надо приглашать на встречу в офис. Это вызывает лояльность.

Я до того, как выстраивал отдел продаж, у меня получилось продавать свой опыт в другие компании. У меня было 6 уникальных опытов, когда я выстраивал отдел продаж у них. И я получал опыт общения с разными людьми и перенес опыт в свою компанию. Я получил за это от 300 тыс до свыше 1 млн за последний проект. Хотел понять, насколько мой опыт действует в другой сфере. Поэтому мне интересно поделиться с вами. И так как мы партнеры, нам от этого тоже будет лучше. Это по карме. :)